Waar staat de ontwerper?

Laten we beginnen! … of niet. Soms vraagt een klant om co-creatie omdat het de indruk wekt van een democratisch proces (vooral belangrijk in beleidsgerelateerde projecten). Maar de briefing laat niet veel ruimte voor co-creatie zodat de deelnemers het gevoel hebben dat hun inbreng impact geen impact heeft. In dat geval kan co-creatie gezien worden als een smeermiddel voor het beleid voor beslissingen die al genomen zijn, maar die moeilijk te slikken zullen zijn.

In een stedenbouwkundige setting kan dat zich uiten in zware ingrepen in een buurt, waarbij de buurt weinig te zeggen heeft, maar waar hun inbreng wordt gevraagd over het parkje dat zal worden aangelegd. Dat creëert vaak een zeer gespannen setting waarin de ontwerper wordt gezien als een afleider om de indruk van een democratisch proces te wekken. Als ontwerper is het belangrijk dat je de overdreven gedetailleerde opdracht herkent en beslist of je aan het proces wil deelnemen. Als je eenmaal in het proces zit en je voelt je gevangen, dan kan het belangrijk zijn om het lange termijn perspectief in de gaten te houden.

Als je precies doet wat de klant vraagt, zet je dan je geloofwaardigheid als ontwerper in een co-creatieproces op het spel? Als je de klant tevreden stelt, ben je dan in staat om hen de voordelen van een co-creatieproces voor hun organisatie te laten zien? Dus wat moet een ontwerper doen? Als je de mogelijkheid hebt om de opdracht te weigeren, zou je dat kunnen overwegen, maar dat betekent ook dat de je als ontwerper op dat moment alle mogelijke controle over het eindproduct opgeeft en alle mogelijke opties om alsnog een kans op een betere uitkomst te creëren. Als ontwerper moet je je dan ook afvragen of je wel klaar bent voor een opdracht die tot heel wat frustratie kan leiden voor jezelf.

"The company owner doesn't need to win. The best idea does."
- John C. Maxwell

In sommige gevallen kan uit een briefing blijken dat een klant niet echt weet wat hij wil. Er kan een gebrek aan detail zijn, populaire termen die uit hun context worden gebruikt en het geheel kan enigszins onsamenhangend overkomen en een gebrek aan definitie vertonen. De oorzaken hiervan kunnen variëren. In een overheidscontext kan een beleid dubbelzinnig zijn om de bestuurlijke partners niet voor het hoofd te stoten. In een bedrijfsomgeving kan dat het gevolg zijn van institutionalisering waarbij innovatie systematisch een halt wordt toegeroepen en de oorspronkelijke visie achterhaald is. Een grote bedreiging voor het ontwerpproces hier is dat er een gebrek aan grenzen bestaat. De opdrachtgever kan onrealistische verwachtingen hebben van het resultaat waardoor je uiteindelijk veel tijd zou kunnen besteden aan het adviseren van de opdrachtgever hoe om te gaan met onvervulde verwachtingen.

Daarnaast kan een gebrek aan visie ook het gevolg zijn van het vastzitten in een vastgeroest gedragspatroon dat gewoon niet meer werkt maar wel nog een bron van troost is voor de klant. In dat geval loop je het risico dat je veel tijd besteed aan het begeleiden van de klant door zijn angst voor verandering. Dat alles leidt tot een zeer inefficiënt co-creatieproces. Als je de mogelijkheid hebt, zou je kunnen proberen samen met de klant een oefening te organiseren waarin je doelen voor een specifiek project definieert. Echter, als het gebrek aan visie in de hele organisatie aanwezig is, zal zo’n oefening slechts een beperkte impact hebben.

"The only thing worse than being blind is having sight but no vision."
- Anonymous

Gerelateerd aan de vorige bedreiging, maar dit kan zowel aan de opdrachtgever als aan de ontwerper gelinkt worden. Als een ontwerper verwacht dat de klant het voorstel grondig gelezen en begrepen heeft zonder enige bevestiging tijdens een één op één meeting, dan kan het voor de ontwerper wel eens een lastige rit worden. Misschien heeft de klant niet de juiste voorbereidingen getroffen en start daardoor het project met vertraging of met een gestresseerde klant die alles op het laatste moment nog probeert te regelen. Dat kan zich vertalen in een kick-off vergadering met heel wat gefrustreerde mensen. Het kan ook betekenen dat de klant verkeerde verwachtingen uitsprak naar de andere deelnemers van het project of sponsors van het project, die hij niet meer zal willen veranderen. Daarnaast kan het ook zijn dat een klant het voorstel wel las, maar dat de culturele/technologische kloof tussen jou en je klant te groot is en ervoor zorgt dat de klant simpelweg niet begrijpt waarvoor hij heeft getekend.

Naast een kick-off vergadering met enkele gefrustreerde partners, loop je vooral het risico dat de klant niet klaar is voor de oplossingen die je zal voorstellen of dat de klant heel nerveus wordt omdat hij niet meer weet wat hij kan verwachten of communiceren naar de sponsors van het project. Een manier waarop je met dat soort situaties kan omgaan is door af te spreken met je contactpersoon bij de klant, de situatie te beoordelen en duidelijke verwachtingen te formuleren, alsook de klant wat tijd te geven zodat die zich kan voorbereiden. Zo kan je ook beoordelen of de klant de stand van zaken correct beschreef in de briefing en of je het geplande project nog steeds in de huidige vorm kan uitvoeren. Door zo snel mogelijk in contact te komen met je klant voorkom je ook dat je klant het overzicht verliest in de kick-off vergadering.

Gewoon een stel mensen. Afhankelijk van het project en de verwachtingen van de ontwerper kan dat leiden tot een aantal reële problemen. Een ontwerper kan ervan uitgaan dat de mensen in het team weten wat hun eigen rol en die van de anderen is. In nieuw samengestelde projectteams is het mogelijk dat dat niet het geval is. Bijvoorbeeld in overheidscontexten waar statutaire medewerkers een nieuwe functie krijgen na de implementatie van een nieuw beleid. Of in contexten waar de kick-off één van de vele vergaderingen is die werknemers hebben en niet goed weten wat ze er eigenlijk doen. Dat betekent dat het team misschien nog geen echt team vormt en dat te maken zal krijgen met de groeipijnen van een nieuw team. De communicatie kan nog afwezig zijn, verwachtingen kunnen onduidelijk zijn, de leider moet misschien nog zijn gezag vestigen en er is misschien nog geen duidelijke structuur. Als designer kan het betekenen dat je een teambuildingsoefening in je routine moet opnemen en/of het team wat tijd moet geven zodat ze eerst de zaken op een rijtje kunnen zetten. Onderschat de impact niet van een meeting met je contactpersoon bij de organisatie voor de kick-off en het begeleiden van de klant door het selecteren en informeren van de ideale kandidaten voor het project. Ervan uitgaan dat je klant hier voldoende kennis van heeft kan je onderweg duur komen te staan.

Bovendien is niet iedereen tijdens een workshop altijd even extravert als de gemiddelde deelnemer. Introversie zou hier een mogelijke factor kunnen zijn en mag je dus niet interpreteren als een probleem onder teamleden. Klassieke oefeningen zoals brainstormen kunnen ervoor zorgen dat deze deelnemers last krijgen van productieblokkering. Een gemakkelijke oplossing voor dit probleem is om elke deelnemer zijn eigen ideeën te laten neerschrijven en één voor één te laten uitspreken.

Misschien heb je dit wel eens meegemaakt: je project loopt als een trein, maar op een bepaald moment moet er een beslissing worden genomen en komt het project tot stilstand omdat je de hiërarchie moet respecteren. Wanneer de beslissing uiteindelijk is genomen moet je elke volgende stap laten controleren door afdelingen op hoger niveau. Wat begon als een co-creatieproces is gewoon veranderd in een top-down besluitvormingsproces. Dat kan het leven uit het project en zijn deelnemers zuigen.

Het tegenovergestelde is ook mogelijk, een manifestatie van anarchie is zichtbaar geworden en machtsstrijd begint zich voor te doen in de organisatie. Er valt niet veel meer te doen in dat geval dan je er bewust van worden, rekening houden met mogelijke triggers voor conflicten of de situatie bespreken als je je daar comfortabel/tot in staat toe voelt. Misschien zijn er andere specialisten nodig om de onderliggende problemen op te lossen. Bovendien speelt het misschien niet alleen op organisatorisch niveau, maar ook binnen de projectgroep. Als er geen duidelijk aangewezen teamleider is of geen regels die een democratisch besluitvormingsproces mogelijk maken, is de kans groot dat er dominantiestrijd of chaos ontstaat.

"The worst enemy of life, freedom and the common decencies is total anarchy; their second worst enemy is total efficiency."
- Aldous Huxley

Heel vaak wel. Ofwel zijn het beslissers, maar ook essentiële medewerkers of kritische stemmen. Als de beslissers ontbreken, loop je het risico dat je belandt in de hierboven genoemde stilstand of een volledige afwijzing van de oplossing zodra je die aan de beslissers presenteert. Als een of meer essentiële medewerkers ontbreken, kan dat het project vertragen, een oplossing met weinig impact creëren of de implementatie erg moeilijk maken als de oplossing gekozen is. Op het meest subtiele niveau vinden we het ontbreken van een kritische stem. In sommige gevallen kan dat een strategische beslissing zijn, in andere gevallen kan het simpelweg een gebrek aan kritisch denkende deelnemers betekenen. In het laatste geval zal het inhouden dat je als ontwerper zeer kritisch zal moeten zijn over de input en denkprocessen bij het team. Een manier om dat expliciet te maken is door het traject te beginnen met een stakeholdermap oefening die de gelegenheid kan bieden om een aantal kritische gedachten over de samenstelling van de groep voor te leggen. Bovendien is het mogelijk dat het hele team niet geschikt is voor de taken die moeten worden uitgevoerd. Als dat gaandeweg aan het licht komt, moet je dat met de klant bespreken en moet je duidelijk maken dat dat het resultaat van het project in gevaar brengt. Idealiter zou de samenstelling van het team voor de kick-off besproken moeten worden om een soepele start te garanderen.

Dat zou kunnen. Het zou kunnen gaan om gevoelige data, in welk geval het raadzaam is om dat op een discrete manier te bespreken met je contactpersoon bij de klant en te zien hoe jullie het kunnen behandelen en hoe het invloed kan hebben op het ontwerpproces. Op het meest ongemakkelijke niveau kunnen er verborgen motieven zijn waarvan je je pas tijdens het project bewust wordt en je in wezen ‘een vogel voor de kat’ bent. Op dat moment zal de vertrouwensrelatie tussen jou en de klant waarschijnlijk een serieuze klap krijgen. Een strategie hoe je hiermee om kan gaan bij de ontdekking ervan is om het vanuit een constructief standpunt te benaderen. Motieven kunnen verborgen zijn, maar dat betekent niet dat ze negatief hoeven te zijn of dat de klant slechte bedoelingen heeft. Bespreking van de situatie met de klant kan hierover meer duidelijkheid verschaffen. Het is belangrijk om de klant in die situatie niet te beschuldigen.

In sommige projecten is de rol van de opdrachtgever niet altijd even duidelijk, zijn ze nodig voor input of ontwerpen ze mee? Sommige klanten gaan ervan uit dat ze ook ontwerpers zijn in het project en onderschatten de rol en bijdragen van de ontwerper in het project. Dat kan problematisch zijn wanneer de ontwerper gemakkelijk naar voren treedt als expert.

Merkontwikkeling kan hierbij een belangrijke rol spelen. Een sterke positie innemen op het gebied van design zal duidelijk maken naar veel (niet alle) klanten waar je voor staat. Dat kan je doen door een duidelijke missie verklaring of manifest op te stellen over wat design betekent voor jou en welke principes je nastreeft. Daarnaast kan je, door je naar je missie te gedragen, een reputatie opbouwen die duidelijke verwachtingen schept naar klanten.

Zoals eerder gezegd is het belangrijk om voorafgaand aan een kick-off vergadering met je contactpersoon bij de opdrachtgever rond de tafel te gaan zitten en de situatie in te schatten, zodat je kan anticiperen op bepaalde zaken. Zorg ervoor dat de klant wat tijd heeft tussen die vergadering en de kick-off zodat die de nodige aanpassingen voor het project kan maken.

Tenslotte, maak je positie bekend tijdens het project. Bij de start van het project kan je vermelden dat je gedurende het project verschillende rollen zal moeten aannemen. Je kan soms een instrument zijn van de klant, maar op andere momenten ook optreden als advocaat van de duivel. In het geval dat een klant problemen heeft om zaken vanuit jouw perspectief of vanuit een ander perspectief te zien, kan een rollenspel oefening helpen. In een overheidssetting waar een beleid tot controverse kan leiden, kan het interessant zijn om deelnemers de rol van activist te laten spelen.Hieronder sommen we verschillende posities op, maar één daarvan is vooral belangrijk om verschillende keren in het project te vermelden, namelijk die van de ontwerper-expert. Sommige opdrachtgevers zien zichzelf als ontwerper-expert en zijn niet ontvankelijk voor nieuwe perspectieven of ideeën die je met je ervaring meebrengt. Voeg daaraan toe dat sommige ontwerpers zich niet zeker genoeg voelen om de rol van de expert op zich te nemen en je zou kunnen eindigen met een product dat niet voldoet aan de behoeften van de eindgebruiker. Expliciet de rol van ontwerper-expert op je nemen kan soms zowel aan klanten als aan jezelf duidelijk maken dat je een expert bent.

Er is een toenemende belangstelling voor design thinking methodologie en co-creatieve processen in verschillende sectoren zoals de publieke sector, financiën, gezondheidszorg, kleinhandel, marketing, sport, administratie enz. Design thinking methodologie duikt meer en meer op in onderwijscurricula als een noodzakelijke vaardigheid voor de toekomst. Dat vereist ook dat ontwerpers of ontwerpteams niet alleen vertrouwen op ontwerpvaardigheden, maar ook op faciliterende vaardigheden. Dat laatste is in sommige gevallen vergelijkbaar met een therapeutisch proces waarbij een klant bewust wordt gemaakt van zijn omgeving door er meer oog voor te hebben en door met die omgeving oplossingen te ontwerpen die meer synchronie creëren tussen wat de klant en zijn omgeving wil. In het geval van co-creatie zou dat kunnen inhouden dat eindgebruikers hun ongenoegen over een dienst delen of dat werknemers waardevolle feedback en mogelijke oplossingen geven aan de hoofden van hun organisatie.

Een ontwerper in een co-creatieproces zal een soort van homo universalis moeten worden door het mengen van vaardigheden verworven uit sociaal-wetenschappelijk onderzoek, therapeutische processen, design en mogelijk filosofie om oplossingen te produceren die een grotere kans van implementatie zullen hebben. Het vereist van ontwerpers dat zij zich meer bewust worden van de context waarin zij opereren en van de bedreigingen die het delicate co-creatieproces kunnen beschadigen. De ontwerper zal soms een stap terug moeten zetten en beoordelen wat er aan de hand is, wat dat gevoel zou kunnen zijn dat hem ongemakkelijk maakt in een bepaald project en die informatie gebruiken in een co-creatie proces om een soms noodzakelijke aanpassing aan te sturen.

"If the immediate and direct purpose of our life is not suffering then our existence is the most ill-adapted to its purpose in the world."
- Arthur Schopenhauer