En de rest is implementatie…

Het eerstelijnspersoneel kan een centrale rol spelen als poortwachter. Regels kunnen nooit elk individueel geval voorzien. Om algemene regels te kunnen toepassen op specifieke gevallen, krijgt het eerstelijnspersoneel dan ook meestal een zeker discrete bevoegdheid. Afgezien van deze discrete bevoegdheid moet het eerstelijnspersoneel soms ook zelf een oordeel vellen wanneer de regels tegenstrijdig zijn of omdat het aanbod niet aan de behoeften voldoet. Op die manier bepalen zijn ‘in feite wie wat wanneer en hoe krijgt.’² Evelyn Brodkin, professor in street-level bureaucracy, geeft het voorbeeld van een consulent die regelmatig bijstandsontvangers ontmoet om hen te begeleiden en na te gaan of zij in aanmerking komen.³ Eén van deze ontvangers is een vrouw van wie de consulent vermoedt dat zij het slachtoffer is van huiselijk geweld. Als de vrouw op een dag niet op een bijeenkomst verschijnt, kan de consulent beslissen dat ze de afwezigheid verder wil onderzoeken door het vermoeden van geweld, of kan ze beslissen om de vrouw meteen te bestraffen wegens niet-naleving. Naast persoonlijke en professionele waarden zullen factoren als tijdsdruk en waar de hulpverlener het meest wordt beloond door haar organisatie van invloed zijn op haar beslissing.

Uit onderzoek is gebleken dat eerstelijnspersoneel verschillende ‘copingstrategieën’ ontwikkelen om met hun dilemma’s om te gaan.⁴ Voorbeelden zijn het rantsoeneren van diensten voor de meer ‘verdienstelijke’ klanten, het ‘afromen’ van de makkelijkste klanten of het ‘parkeren’ van moeilijkere klanten wanneer het aanbod niet aan de vraag voldoet. Het gebruik van kwantitatieve doelstellingen waarmee de organisatie de prestaties van het eerstelijnspersoneel wil beoordelen kan dit gedrag nog verergeren. Denk bijvoorbeeld aan de situatie waarin van begeleiders in een arbeidsbemiddelingsdienst wordt verwacht dat zij wekelijks een aantal klanten overdragen aan een particuliere onderaannemer die hen gedurende 6 tot 12 maanden naar werk begeleidt en ondersteunt. Wanneer weinig klanten aan het vereiste profiel voldoen, zullen die kwantitatieve doelstellingen de begeleiders ertoe verleiden om klanten te selecteren die ongeveer aan het profiel voldoen om de doelstelling te behalen. Dat zorgt ervoor dat werkloze klanten, die normaal snel begeleiding nodig hebben, worden geparkeerd in een langdurig begeleidingstraject.

Ten slotte speelt het eerstelijnspersoneel een centrale rol omdat het door zijn interactiestijl een directe invloed heeft op de motivatie van de klanten. Laten we, om dat feit te illustreren, eens kijken hoe een jonge kerel definieert hoe hij benaderd wil worden door de begeleiders van de arbeidsvoorziening.

Een goede begeleider, goh, daar heb ik me nog niet in verdiept… Een goede begeleider, ja iemand die je laat praten, die dan praat en die dan samen overlegt. (...) Iemand (...) die niet alleen kijkt vanuit zijn werk, maar ook vanuit wat er in jouw ogen of jouw beleving mogelijk is. Ja eigenlijk (...) vooral iemand die kan luisteren maar die ook kan bewijzen dat hij er voor je is. (...) Ja, zoiets denk ik wel (lacht)

In mijn doctoraatsstudie⁵ toonde ik aan dat klanten die een dergelijke ‘autonome en ondersteunende’ benadering in plaats van een ‘controlerende’ benadering ondervonden, meer bereid waren om zich in te zetten voor de arbeidsvoorziening en zich effectief ook actiever zouden inzetten. Het onderscheid zit in de mate waarin klanten ervaren dat ze zich ‘willen’ inzetten, in plaats van dat ze zich daartoe gedwongen voelen door externe (sanctie, beloning) of interne (schuld, schaamte) drukfactoren. Verschillende studies die voortbouwen op de psychologische zelfdeterminatietheorie hebben het belang van de ervaring van autonomie voor de menselijke motivatie aangetoond. Voor service designers is het dus belangrijk dat ze zich bewust zijn van deze verschillende stijlen en of er verandering nodig is in de benadering van klanten door het eerstelijnspersoneel.

De redenen waarom personeel de ene of de andere benadering toepast, kunnen zowel te maken hebben met persoonlijkheid als met de omstandigheden waarin zij werken. Dat impliceert dat voorzichtigheid vereist is door de organisatie bij de wijze waarop ze het gedrag en de beslissingen van het eerstelijnspersoneel controleren en beoordelen. Onder de hypothese van het New Public Management voerden steeds meer organisaties kwantitatieve productiedoelstellingen in. Indien die niet gepaard gaan met een controle van de kwaliteit van de dienstverlening, bestaat het risico dat het eerstelijnspersoneel een controlerende in plaats van een autonomieondersteunende aanpak ontwikkelt. Om terug te komen op het voorbeeld van de arbeidsconsulent die elke week een vast aantal klanten moet overdragen aan een private partner: naarmate de consulent meer druk ondervindt van de doelstelling, zou hij minder open kunnen staan voor het perspectief van de klant en de klant eerder in de richting van het aanbod van de private partner kunnen duwen.

Het eerstelijnspersoneel is een belangrijke bron van informatie tijdens het ontwerpproces van de dienst, zowel over hun klanten, hun werkomstandigheden als de cultuur van de werkvloer. Aangezien eerstelijnsmedewerkers dagelijks in contact staan met klanten/gebruikers, zijn zij zeer goed op de hoogte van hun kenmerken en de omstandigheden waarin zij leven. Dat zijn cruciale inzichten om de diversiteit onder de klanten en hun beweegredenen waarom ze een beroep doen op een dienst te begrijpen. Alsook de obstakels die klanten tegenkomen om een dienst met succes te verkrijgen. In een recent traject voor een Belgisch museum bleek de betrokkenheid van het personeel aan de kassa van vitaal belang om de grenzen van de huidige website te ontdekken. Dankzij hun dagelijkse ervaringen kwamen we te weten dat veel museumbezoekers nood hebben aan meer informatie op voorhand over welke delen van het museum tijdelijk gesloten zijn wegens het opzetten of afbreken van een tijdelijke tentoonstelling. Er moet echter aandacht worden besteed aan het feit dat eerstelijnspersoneel stereotiepe denkbeelden over hun klanten kan hebben gemaakt over de tijd heen (bijvoorbeeld om om te gaan met complexiteit of een gebrek aan middelen).

Bovendien zijn eerstelijnsmedewerkers belangrijke informanten over de omstandigheden waarin diensten aan klanten worden verleend. Eerstelijnspersoneel biedt vaak diensten aan waarvan het aanbod niet aan de vraag voldoet of waarvan factoren waarop zij geen invloed hebben de kwaliteit beïnvloed. Het eerstelijnspersoneel kan daarom ook het gevoel hebben dat het aan de frontlinie staat. Vooral als zij zich onvoldoende begrepen en gesteund voelen door het hogere management. In sommige gevallen moet de frontlijn letterlijk worden opgevat. Chauffeurs van de openbare bussen in Vlaanderen staken regelmatig om de aandacht te vestigen op het dagelijkse geweld dat zij ervaren. De Belgische spoorwegmaatschappij heeft onlangs de interactieve campagne #StopAgressiesNMBS gelanceerd waarmee het agressie tegen zijn eerstelijnspersoneel in treinen en stations wil verminderen.

Bovendien zijn eerstelijnspersoneelsleden belangrijke informanten over de cultu(u)r(en) op de werkvloer. Zoals Weisser, Mager & Jonas in Touchpoint stellen, hangt een succesvolle implementatie af van een grondige diagnose van de cultuur van de organisatie. Men moet zich ervan bewust zijn dat er niet slechts één cultuur kan zijn, maar verschillende culturen over en binnen de lagen van de organisatie. De specificiteit van de taken, verwachtingen, stakeholders, beloningen ... van eerstelijnspersoneel (segmenten) in vergelijking met ander personeel binnen de organisatie kan leiden tot verschillende culturele banden en verschillende interpretaties van de organisatie-identiteit.